不快遞，無網(wǎng)購。快遞和網(wǎng)購已經(jīng)成了一對消費者眼中的“孿生兄弟”。確實，好的快遞體驗可以讓購物錦上添花，而差的快遞服務則會讓買買買的快感直入谷底。正如快遞之于消費者如此，物流對于企業(yè)，尤其是制造和零售企業(yè)，又何嘗不是這樣呢？
長期以來，由企業(yè)將非主營業(yè)務剝離外包所催生的第三方物流（3PL），扮演著改善企業(yè)服務水平與成本控制的重要角色，是供應鏈運營的引擎。但時代已變，它們的作用遠不如過去，甚至無法滿足客戶預期。
而由埃森哲率先提出的第四方物流，則更像是企業(yè)的合作伙伴，帶來了第三方物流所沒有的策略能力與客戶協(xié)同、規(guī)劃能力與經(jīng)驗，以及資源供應整合能力，扮演著集合架構(gòu)師、領域?qū)＜?、信息整合者和資源提供者的綜合角色。
今天，我們就來聊一聊這個物流供應商中的“超級經(jīng)理人”——第四方物流。
一、第四方物流：企業(yè)物流的“護城河”
如今，消費者需求不斷提高、行業(yè)競爭加劇、人才短缺等給企業(yè)帶來了發(fā)展阻力；而在企業(yè)內(nèi)部，一味通過降低制造成本已無法獲得競爭優(yōu)勢，新產(chǎn)品或技術(shù)的研發(fā)則需要投入較多的時間和資源。在此背景下，企業(yè)紛紛把目光投向了覆蓋供應鏈前后端的物流領域，期許快捷的響應速度、高效的協(xié)同能力、優(yōu)質(zhì)的資源配置、完善的體系布局……
亞馬遜就是把構(gòu)建現(xiàn)代物流管理體系轉(zhuǎn)化為核心競爭力的翹楚。早在20世紀90年代，亞馬遜就通過物流體系優(yōu)化，將占據(jù)公司運營總成本20%的物流成本削減了一半，此后相繼通過降低免運費門檻、創(chuàng)建prime服務等舉措構(gòu)建起了自身的獨特優(yōu)勢，形成了物流輔助銷售、銷售反哺物流的良性循環(huán)。
相比第三方物流越來越明顯的劣勢，第四方物流（4PL）可以被稱為供應鏈的集成者。它不直接參與物流運作活動，而是負責將專業(yè)知識、系統(tǒng)和各方資源匯集到一起，從物流上為客戶提供全面的供應鏈解決方案。它能夠打破供應鏈各環(huán)節(jié)之間的限制，充分利用信息資源平臺整合各類服務商的技術(shù)、資源和能力，搭建起企業(yè)物流與物流服務商之間的紐帶，為企業(yè)提供更加全面且有效的供應鏈規(guī)劃與運作實施方案。
在實際操作中，第四方物流應扮演集合架構(gòu)師、領域?qū)＜?、信息整合者及資源提供者的綜合角色。
第四方物流的這些特質(zhì)，正好符合了制造與零售企業(yè)在選擇物流服務供應商（LSP）時的六大關鍵價值驅(qū)動因素——策略能力與客戶協(xié)同、規(guī)劃能力與經(jīng)驗、資源供應整合能力、運作效率與成本、信息整合能力，以及服務可靠度。
在這些因素中，前三項能力是第三方物流企業(yè)所不具備的，也是第四方物流的優(yōu)勢所在，是其未來發(fā)展的關鍵機遇。
所以，綜合來看，第四方物流更像是與企業(yè)并肩作戰(zhàn)的長期戰(zhàn)略合作伙伴，而不僅僅是一個供應商。它所能提供的服務范圍更廣、合作程度更深，不僅能針對不同客戶的需求提供定制化解決方案，還可與企業(yè)共享物流服務過程中的收益，或是同一個信息系統(tǒng)所提供的完整數(shù)據(jù)流等。
二、如何甄選第四方物流
國外的物流市場發(fā)展表明，要想進入第四方物流領域，物流企業(yè)必須在某一個或幾個方面具備很強的核心業(yè)務能力，并且有能力進入其他領域。
在中國，第四方物流領域也已出現(xiàn)了一批先行者和一系列試點行動。在市場的發(fā)展過程中，中國的第四方物流公司或有以下幾個來源：轉(zhuǎn)型而來的第三方物流公司、具有供應鏈專業(yè)人才和背景的咨詢公司、大型綜合集團的物流團隊，以及具有大數(shù)據(jù)分析和供應鏈系統(tǒng)優(yōu)化等核心競爭力的互聯(lián)網(wǎng)物流公司。
需求方企業(yè)在開展第四方物流合作模式時，有必要對合作伙伴進行適當?shù)奶暨x，基于雙方能力與資源的契合度，挑選出適合長期合作的伙伴——在業(yè)務目標、運營方式乃至組織文化、管理體系各方面都能相互匹配，才能在合作中達成雙贏。
甄別標準有以下三個層面：
1.策略層
基于核心競爭力的定位，企業(yè)首先需要做出物流環(huán)節(jié)是自有、還是外包的戰(zhàn)略決策。但無論是何種模式，都需要對企業(yè)的內(nèi)外部條件做好統(tǒng)一的設計和規(guī)劃。需要提醒的是，并非所有企業(yè)都適合選擇第四方物流進行合作。
在設計和規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略時，內(nèi)部條件包含：企業(yè)核心競爭策略、運營與變革能力、運營成本；外部條件則包含：市場客戶服務需求、物流商能力匹配程度、相關法令、法規(guī)風險等……這些內(nèi)外部因素皆是企業(yè)在邁向選擇第四方物流合作模式時，需要充分考慮的關鍵因素。
埃森哲曾幫助殼牌建立了第四方物流發(fā)展戰(zhàn)略。這份方案著重解決殼牌對第四方物流供應商的服務水平控制問題，并側(cè)重于建設長期戰(zhàn)略關系，讓殼牌能引入供應商最好的專業(yè)人才、領先的創(chuàng)新手段和最佳行業(yè)技術(shù)，從而做好業(yè)務建設。
殼牌和第四方物流供應商的合作最終實現(xiàn)了以下效果：
在提高服務水平的同時，最大限度地減少由于缺料而導致的資產(chǎn)損失，降低了供應鏈風險；
通過提高物流資產(chǎn)利用率和綜合供應鏈規(guī)劃，降低了 25% 的物流成本；
通過物流計劃，使用盡量少的物流資源來降低事故風險；
提高物流成本和業(yè)務過程的透明度；
通過實時的數(shù)據(jù)分析協(xié)助殼牌做出更快、更合理的決策，讓殼牌更好地靈活運用外部專家的技能、行業(yè)領先的物流實踐經(jīng)驗和先進技術(shù)來滿足業(yè)務變化需求。
2.模式層
企業(yè)與第四方物流的合作模式既有單純的業(yè)務合作關系，也有例如財務資訊共享管理、利潤共享、成立合資企業(yè)等形式，這需要根據(jù)雙方對業(yè)務目標的認同達成一致。多數(shù)第四方合作模式都基于長期互信的戰(zhàn)略合作伙伴關系。
3.支持層
如今，數(shù)據(jù)信息已成為企業(yè)的核心資源之一，其安全性需要重點保障，特別是在與第四方物流服務供應商的合作過程中，信息流界線必須科學、合理劃分，明確信息共享權(quán)限，規(guī)范信息流動，既不泄露保密信息，同時也保證物流信息流的順暢運轉(zhuǎn)。
在組織和流程方面，定義關鍵衡量指標與考核機制的設計。雙方在平等互利的基礎上，共同制定合理有效的績效考核指標。
面對商業(yè)環(huán)境和客戶需求，那些能夠?qū)崿F(xiàn)各種物流服務功能的供應鏈集成商，將有效調(diào)集和管理組織各種所需資源、能力和技術(shù)，提供綜合供應鏈解決方案，顯著提高營運效率。
可以預見的是，第四方物流供應商——這一特別的“物流超級經(jīng)理人”將在接下來的商業(yè)時代中大放異彩。
本文改編自埃森哲《展望》期刊文章《第四方物流——物流供應商中的“超級經(jīng)理人”》
作者為：埃森哲大中華區(qū)管理咨詢董事總經(jīng)理黃雪明、供應鏈與運營總監(jiān)溫智杰、供應鏈與運營顧問全琳，以及寶供物流研究院行業(yè)解決方案總監(jiān)李劍龍。
來源：頂眾物流
來源：頂眾物流
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