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從2020年底開始，英國最大的集裝箱運(yùn)輸港——菲利克斯托港，就成了一片集裝箱的海洋。紅色、藍(lán)色、黃色的空集裝箱堆積成山，從港口一直綿延到附近的郊區(qū)。
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自疫情以來，來自全球的貨物源源不斷地運(yùn)到菲利克斯托港。隨貨物一起抵達(dá)的集裝箱，60%都滯留在港口，越積越多，已經(jīng)“箱滿為患”。
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菲利克斯托港并非特例。
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新西蘭奧克蘭港、美國加州的各大港口，高峰時(shí)期，都堆放著6000-15000個(gè)集裝箱。港口附近的海域，還停著十多艘裝滿集裝箱的船只等待卸載。
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集裝箱“有去無回”，已經(jīng)在地球另一端引發(fā)瘋狂的漲價(jià)潮。
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去年年底以來，亞洲地區(qū)的集裝箱價(jià)格翻著倍地漲，一個(gè)20英尺的小箱子，價(jià)格從1600美元漲到3600美元，40英尺箱子的價(jià)格高達(dá)5950美元。
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即便如此，依然“一箱難求”。
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為了緩解集裝箱緊缺帶來的壓力，各大生產(chǎn)商都在加班加點(diǎn)。
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全球集裝箱制造龍頭中集集團(tuán)，集裝箱產(chǎn)出量已經(jīng)從每月二十幾萬箱提高到四十幾萬箱，為了趕進(jìn)度，一線工人從一班倒變成了兩班倒，連上廁所都要小步跑。
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中集是全球最大的集裝箱生產(chǎn)商，連續(xù)25年“霸占”世界第一的寶座，全球40%的集裝箱，都來自中集。
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不過，集裝箱業(yè)務(wù)只是中集24個(gè)行業(yè)冠軍之一。
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這家伴隨著改革開放進(jìn)程走來的企業(yè)，從最早的集裝箱業(yè)務(wù)起步，已經(jīng)做成了24個(gè)細(xì)分領(lǐng)域的世界冠軍，產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)遍布全球120個(gè)國家，年?duì)I收近千億。
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然而，誰又能想到，這樣一家“巨無霸”，曾一度虧損，大股東撤資，公司裁員80%，在破產(chǎn)邊緣徘徊。
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帶領(lǐng)中集走出“至暗時(shí)刻”的人，正是被稱為“打工皇帝”的中集集團(tuán)董事長麥伯良。
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02
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1979年7月2日，開山炮在深圳蛇口轟然響起，炸響了改革開放的第一炮。
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當(dāng)時(shí)的麥伯良，還是華南工學(xué)院機(jī)械專業(yè)大二的學(xué)生，他大概不會想到，自己以后的人生，會與一百多公里之外的蛇口結(jié)下不解之緣。
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1981年大學(xué)畢業(yè)后，麥伯良主動爭取到深圳，被分配到招商局蛇口工業(yè)區(qū)。就在他到招商局報(bào)到的時(shí)候，蛇口第一聲炮響起的地方正在大興土木，中國國際海運(yùn)集裝箱股份有限公司（中集）的廠房正拔地而起。
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中集是我國第二家中外合資企業(yè)，由招商局和丹麥寶隆洋行合資成立，雙方共同投資300萬美元，董事長是“蛇口總設(shè)計(jì)師”袁庚，總經(jīng)理由丹麥方的莫斯卡擔(dān)任。
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到1982年2月，廠房即將竣工開始試生產(chǎn)，公司還缺個(gè)做集裝箱產(chǎn)品報(bào)價(jià)和技術(shù)說明的人。莫斯卡聽說來了批大學(xué)生，就跑到招商局問：有沒有人可以到中集幫忙？
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就這樣，麥伯良跟著他到了中集，成為英國來的生產(chǎn)技術(shù)經(jīng)理雷諾的助手，也是中集第一位集裝箱設(shè)計(jì)師。
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麥伯良膽大心細(xì)，沒摸過的機(jī)器也敢拆，竟修好了廠里最貴的一臺德國進(jìn)口二手車床。他人也隨和，和車間里的工人“稱兄道弟”，還經(jīng)常在一起喝大酒，很快就在中集上下建立起威望。到1985年，他已晉升至中集副總經(jīng)理。
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1986年，國際航運(yùn)市場異常蕭條，加上中集內(nèi)部管理出現(xiàn)問題，公司幾乎整整一年沒有接到一個(gè)訂單。前期300萬美元的投資虧完后，丹麥方提出撤資，公司到了生死存亡的至暗時(shí)刻。
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董事會決定裁員，300多號人的工廠，最后只剩下59人，27歲的麥伯良也面臨著去留的抉擇。
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“中集不能倒，你們要想辦法自謀生路?！痹谒裢馄髦氐摹靶←湣薄?/div>
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袁庚的話，讓麥伯良最終選擇了留下。他和工人們商量，利用原有廠房和設(shè)備，做起了鋼結(jié)構(gòu)產(chǎn)品?？恐谱麂摯颁撻T、承接配電箱、法蘭盤，中集不僅熬過了最艱難的一年，還實(shí)現(xiàn)了公司歷史上首次盈利。
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1987年，集裝箱市場開始好轉(zhuǎn)。當(dāng)年7月，中國遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司參股，給中集帶來了資金和訂單，公司又重新回到集裝箱的軌道上。
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當(dāng)時(shí)全球集裝箱市場，韓國占據(jù)了60%，日本和中國臺灣瓜分了剩下40%的市場，中集怎么才能有自己的一席之地？
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麥伯良的策略，是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。他制定了嚴(yán)格的成本控制管理目標(biāo)，在保證質(zhì)量的前提下，將每標(biāo)準(zhǔn)集裝箱的材料成本，削減到原來的一半。
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公司把各項(xiàng)成本分解到設(shè)計(jì)、采購等多個(gè)環(huán)節(jié)，直接與供應(yīng)商談判，建立質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的供應(yīng)商體系，技術(shù)創(chuàng)新也是圍繞著降低成本展開。
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通過嚴(yán)格的成本控制，中集一個(gè)集裝箱的總成本，比行業(yè)平均成本低50-100美元。
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此時(shí)，麥伯良把目光投向海外市場。他拎著皮包滿世界推銷中集的產(chǎn)品，歐洲很多輪船公司都認(rèn)識這位來自中國深圳的“Mr麥”，但卻不買賬。
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有一次，日本鐵路貨運(yùn)公司（JR）從韓國現(xiàn)代、中集和日本當(dāng)?shù)匾患移髽I(yè)分別訂購了500個(gè)集裝箱，驗(yàn)收時(shí)，日本的免檢，韓國50抽1，中集的一個(gè)都不放過。
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麥伯良認(rèn)為這是歧視，提議三家隨機(jī)各抽一個(gè)產(chǎn)品，隱去標(biāo)識，請日本專家盲檢。
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在日本經(jīng)濟(jì)聯(lián)合會會長的協(xié)助下，日方請來23位專家，對三個(gè)產(chǎn)品的78項(xiàng)指標(biāo)進(jìn)行評分，全程電視直播。分?jǐn)?shù)出來后，分別是87、86、64。
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在揭曉結(jié)果的那一刻，全場震驚了，最低分竟是全球霸主韓國的產(chǎn)品。
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86分的是中集的產(chǎn)品，雖然一分之差落后于日本，但中集在日本一舉成名。
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市場就是這樣一點(diǎn)點(diǎn)被撬開。
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但麥伯良的目標(biāo)，不是從日韓企業(yè)的夾縫中求生存，而是超越——取代韓國成為全球集裝箱的老大。
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進(jìn)入1990年代，全球集裝箱制造中心日漸向中國轉(zhuǎn)移，中集抓住這個(gè)趨勢，率先制定了“中國沿海全方位生產(chǎn)格局”的戰(zhàn)略方針，實(shí)施跨區(qū)域并購策略。
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中集在國內(nèi)采取先承包經(jīng)營后兼并的模式，先后并購了青島、上海、南通、天津、新會、大連等沿海城市的10多家集裝箱企業(yè)，擴(kuò)大公司規(guī)模。
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到1996年，中集以20%的全球市場份額，超越韓國現(xiàn)代和進(jìn)道，成為集裝箱行業(yè)的全球第一。
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拿下集裝箱全球第一，麥伯良的夢想才剛剛開始，他甚至在央視《對話》節(jié)目中放出豪言：
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給我15年時(shí)間，還你一個(gè)世界級企業(yè)。
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03
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2017年5月18日，南海神狐海域。
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高118米、甲板面積足有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)足球場大的“藍(lán)鯨1號”第七代超深水鉆井平臺，頂著12級臺風(fēng)“苗柏”，在海上連續(xù)作業(yè)60天，在驚濤駭浪中從1000米的海底成功開采出可燃冰。
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這標(biāo)志著我國可燃冰開采取得重大技術(shù)突破，將對我國能源結(jié)構(gòu)產(chǎn)生深遠(yuǎn)影響。
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成功開采可燃冰的“國之重器”藍(lán)鯨1號，正是由中集集團(tuán)旗下的中集來福士海洋工程有限公司（簡稱“中集來福士”）自主設(shè)計(jì)建造。
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深海海工，也是中集在取得十幾個(gè)細(xì)分領(lǐng)域冠軍后，麥伯良誓要拿下的又一個(gè)“世界第一”。
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1996年一躍成為集裝箱世界第一后，中集又用了8年時(shí)間，用鋼質(zhì)冷藏箱取代日本的鋁質(zhì)箱，并擴(kuò)展到罐裝箱和其他特種箱。
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拿下集裝箱全球市場的半壁江山后，麥伯良意識到，集裝箱產(chǎn)業(yè)是有天花板的，中集要更上一層樓，必須多元化。
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2002年，中集在國內(nèi)率先開啟道路運(yùn)輸車輛業(yè)務(wù)，短短4年時(shí)間，中集在北美、澳大利亞和日本等市場半掛車的銷量，接近10萬輛。2007年，中集道路運(yùn)輸車輛業(yè)務(wù)的生產(chǎn)能力和規(guī)模已躍居全球第一。
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五年拿下世界第一，中集和麥伯良的秘訣是什么？
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中集位于蛇口客運(yùn)港碼頭的總部門口，20多年來一直懸掛著袁庚提出的“時(shí)間就是金錢，效率就是生命”的巨幅標(biāo)語，除了這句話，袁庚還留下一句讓麥伯良受益匪淺的話：
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不要閉門去研究別人已經(jīng)發(fā)明的東西。
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基于這個(gè)想法，袁庚當(dāng)年才將集裝箱項(xiàng)目引進(jìn)入蛇口工業(yè)區(qū)。此后，中集每進(jìn)入一個(gè)新的細(xì)分行業(yè)，都會通過并購最先進(jìn)企業(yè)的方式，快速切入該行業(yè)。
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進(jìn)入道路運(yùn)輸車輛業(yè)務(wù)后，中集在2003年收購了美國掛車行業(yè)排名第8、破產(chǎn)拍賣的HPA Monon。
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為了更好地整合HPA Monon的資產(chǎn)，中集子公司出資400萬美元在北美成立Vanguard，負(fù)責(zé)北美運(yùn)營。通過“零部件在中國生產(chǎn)，成品在美國組裝”的運(yùn)營模式，Vanguard經(jīng)歷了一段時(shí)間的高速發(fā)展，掛車數(shù)量從2004年的2910臺增長到2006年的8113臺。
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到目前，道路運(yùn)輸車輛業(yè)務(wù)已經(jīng)穩(wěn)居中集集團(tuán)的第一梯隊(duì)，半掛車業(yè)務(wù)連續(xù)7年全球第一，2020年全球半掛車銷量131327輛。
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在隨后的近20年里，中集將道路運(yùn)輸車輛業(yè)務(wù)成功的經(jīng)驗(yàn)，復(fù)制到能源化工及食品裝備、海洋工程、物流服務(wù)、空港設(shè)備、登機(jī)橋等20多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域：
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2008年，收購煙臺來福士公司29.9%的股份，正式進(jìn)入特殊船舶和海洋工程的建造業(yè)務(wù)領(lǐng)域；
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2013年，收購德國百年老牌消防救援車輛企業(yè)齊格勒（Ziegler），正式步入消防車領(lǐng)域；
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2016年，將英國擁有267年歷史的老牌公司Briggs收入麾下，從而將中集的食品加工裝備從居全球前列的啤酒釀造領(lǐng)域，向烈性酒的蒸餾等業(yè)態(tài)食品加工領(lǐng)域拓展。
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“國外品牌技術(shù)+中國制造資源”的組合，打造中集的競爭力，為其在24個(gè)細(xì)分領(lǐng)域取得世界第一，與20年前只做集裝箱相比，規(guī)模擴(kuò)大了不止6倍。
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這還不夠。
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麥伯良最大的心愿是，在退休前，把世界冠軍細(xì)分行業(yè)從現(xiàn)在的24個(gè)做到40個(gè)。
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04
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2000年新春開工不久，中集集團(tuán)內(nèi)部傳出麥伯良在“接受調(diào)查”的消息。
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起因是國家審計(jì)署1999年6月對中集進(jìn)行審計(jì)時(shí)，發(fā)現(xiàn)兩大問題：一是逃套外匯8.1億港元；二是中集出資2000萬與廣發(fā)證券合作成立委托賬戶，廣發(fā)證券用賬戶的錢買了中集的股票。
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當(dāng)時(shí)中遠(yuǎn)和招商局兩大股東，頂著壓力為麥伯良說了很多公道話。
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中遠(yuǎn)副總經(jīng)理周祺芳說：我們相信麥伯良沒有經(jīng)濟(jì)問題，不僅是相信他個(gè)人，更是相信公司的科學(xué)治理結(jié)構(gòu)和良好的激勵(lì)與監(jiān)督機(jī)制。
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中集的公司治理結(jié)構(gòu)，是袁庚在創(chuàng)立中集之初定下的。
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當(dāng)初袁庚精心設(shè)計(jì)了中方與丹麥方各占50%的股權(quán)結(jié)構(gòu)。這種股權(quán)結(jié)構(gòu)在當(dāng)時(shí)的中國是超前的，其創(chuàng)新之處，在于兩股制衡，職業(yè)經(jīng)理人能夠獨(dú)立于體制外，在承擔(dān)經(jīng)營責(zé)任的同時(shí)，被賦予足夠多的權(quán)力和利益。董事會民主決策，不干預(yù)公司日常經(jīng)營。
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受益于這種股權(quán)結(jié)構(gòu)，在1992年放棄招商局編制成為一名職業(yè)經(jīng)理人后，按照中集1994年的股權(quán)激勵(lì)方案，麥伯良已然是年薪百萬的“打工皇帝”，沒有為個(gè)人謀私的必要和動機(jī)。
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調(diào)查組在經(jīng)過幾個(gè)月的調(diào)查后，也證實(shí)了中集大股東的判斷：中集在前述兩件事上有不妥之處，但未發(fā)現(xiàn)麥伯良從中謀私利。
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從這次經(jīng)歷中，他也深刻意識到，管理的本質(zhì)是對人的激勵(lì)，改革開放的成功是如此，中集的成功亦是如此。
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當(dāng)中集這艘大船駛向“千億級規(guī)?！蹦繕?biāo)時(shí)，中集也開始了新一輪權(quán)利與利益的分配。
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2010年前后，中集啟動升級戰(zhàn)略，目標(biāo)是建立一種企業(yè)制度，讓中集能夠擺脫“麥伯良”，而依靠制度和流程長期健康發(fā)展。而改革的關(guān)鍵，是權(quán)力格局和資源配置的再分配。
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在麥伯良的指導(dǎo)下，公司將業(yè)務(wù)板塊獨(dú)立成經(jīng)營主體，擁有符合上市公司要求的法人治理結(jié)構(gòu)以及經(jīng)營班子?？偛颗c業(yè)務(wù)板塊之間，形成清晰的分權(quán)、授權(quán)機(jī)制，總部的功能定位，是幫助業(yè)務(wù)培養(yǎng)核心能力、發(fā)展新業(yè)務(wù)、培養(yǎng)人才和團(tuán)隊(duì)。
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在設(shè)計(jì)分權(quán)方案前，麥伯良和時(shí)任副總裁吳發(fā)沛走訪了國內(nèi)外很多企業(yè)，美的創(chuàng)始人何享健的一句話讓他們醍醐灌頂：沒有什么不放心的，該放權(quán)放權(quán)，這個(gè)人不行就換，總能換到合適的人。
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推行放權(quán)之后，每當(dāng)遇到下級表現(xiàn)不如預(yù)期時(shí)，麥伯良就跑回家沖個(gè)涼水澡，讓自己冷靜下來，生生悶氣就好了：
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“既然放權(quán)，就要放到底?！?/div>
（如有版權(quán)問題，請聯(lián)系修改！） ?
中集還在內(nèi)部推出“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展A計(jì)劃”，培養(yǎng)業(yè)務(wù)板塊領(lǐng)導(dǎo)人，麥伯良親自擔(dān)任導(dǎo)師。如今，這些他培養(yǎng)出來的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，基本上都能獨(dú)當(dāng)一面，推動業(yè)務(wù)板塊的發(fā)展：中集旗下的安瑞科、中集車輛、中集天達(dá)已先后上市，部分板塊已接近十年前中集集團(tuán)的整體規(guī)模。
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當(dāng)年袁庚在創(chuàng)辦“蛇口工業(yè)區(qū)”時(shí)，他設(shè)計(jì)的企業(yè)治理模式，最大程度地激勵(lì)出創(chuàng)業(yè)者的企業(yè)家精神，創(chuàng)造了“蛇口奇跡”。
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但當(dāng)年在蛇口享受到“制度創(chuàng)新紅利”的企業(yè)和創(chuàng)業(yè)者，卻只有麥伯良把中集做成了一家世界級的制造企業(yè)。原因就在于，麥伯良雖然是一位職業(yè)經(jīng)理人，卻有著企業(yè)家的胸懷與遠(yuǎn)見。
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2008年，當(dāng)中集收購來福士公司，進(jìn)入深海海工領(lǐng)域時(shí)，麥伯良面臨著巨大的壓力。老領(lǐng)導(dǎo)告誡他：“你已經(jīng)取得了十幾個(gè)世界第一，非要做深海海工，名聲可能會葬身海底?！?/div>
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麥伯良一句話說服了董事會：大國重器，總要有人做啊，舍我其誰？
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海底蘊(yùn)藏著豐富的石油、天然氣等能源，然而，在中集進(jìn)入這個(gè)領(lǐng)域之前，中國在深海開發(fā)領(lǐng)域的技術(shù)，落后世界領(lǐng)先水平十年。
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在麥伯良看來，中集作為央企，做高精尖的海洋工程，是股東長期利益和國家利益的統(tǒng)一。
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海洋工程的發(fā)展，也帶動中國冶金、海洋技術(shù)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)的大面積技術(shù)提升，改變我國能源結(jié)構(gòu)，提升清潔能源的比重。
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到如今，中集進(jìn)入海洋工程領(lǐng)域已有十余年，已逐漸成為行業(yè)的“總裝建造師”。
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依托海洋鉆井平臺技術(shù)，中集在深海領(lǐng)域已經(jīng)進(jìn)入海上旅游、海上風(fēng)電、深遠(yuǎn)海養(yǎng)殖裝備等更多領(lǐng)域，奠定了中國深海海工發(fā)展的新格局，成為國內(nèi)海工行業(yè)的領(lǐng)頭羊。
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