?春播、夏種、秋收、冬藏，一年四季的自然規(guī)律如此，對(duì)于企業(yè)運(yùn)營(yíng)亦如此。在這如火的夏季，各家企業(yè)也都在如火如荼地開(kāi)展各項(xiàng)工作。俗話說(shuō)，人無(wú)遠(yuǎn)慮，必有近憂。所以很多企業(yè)在年中就會(huì)開(kāi)啟下一年度規(guī)劃工作，企業(yè)物流人也會(huì)開(kāi)始編制來(lái)年的工作計(jì)劃。但能站在戰(zhàn)略規(guī)劃層面來(lái)思考和安排來(lái)年的工作，可能不是每位時(shí)尚企業(yè)物流人所必備的功課。
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物流戰(zhàn)略規(guī)劃的可行性
企業(yè)編制戰(zhàn)略規(guī)劃好理解，作為企業(yè)組成部分的物流部門(mén)也編制戰(zhàn)略規(guī)劃，是否有必要性和可行性呢？
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企業(yè)之所以編制戰(zhàn)略規(guī)劃，是要給企業(yè)全員確定夢(mèng)想、指明航向，就是描繪詩(shī)和遠(yuǎn)方！物流部門(mén)當(dāng)然要為實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想做出自己的貢獻(xiàn)，但又不能僅僅懷揣遠(yuǎn)大夢(mèng)想而無(wú)具體行動(dòng)。因此企業(yè)編制戰(zhàn)略時(shí)都需要將具體策略分解到下一級(jí)組織，物流部門(mén)在承接戰(zhàn)略分解時(shí)，若沒(méi)有確定物流部門(mén)的小目標(biāo)，就有可能偏離大航向！所以物流部門(mén)是有必要編制企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃，甚至物流戰(zhàn)略規(guī)劃會(huì)與供應(yīng)鏈戰(zhàn)略規(guī)劃一同作為企業(yè)戰(zhàn)略的核心組成部分。
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可能有些企業(yè)本身就不編制戰(zhàn)略規(guī)劃，那物流部門(mén)還有必要編制企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃嗎？事實(shí)上不論企業(yè)是否編制有書(shū)面的戰(zhàn)略規(guī)劃，都會(huì)有自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和行動(dòng)路徑，為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，用戰(zhàn)略規(guī)劃的原理和方法來(lái)編制一份企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃，并據(jù)此指導(dǎo)物流部門(mén)的工作，比基于收發(fā)存作業(yè)簡(jiǎn)單編制的工作計(jì)劃要更全面和有效。
毛澤東在《論持久戰(zhàn)》中說(shuō)到：“‘凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢’，沒(méi)有事先的計(jì)劃和準(zhǔn)備，就不能獲得戰(zhàn)爭(zhēng)的勝利?！贝蛘倘绱?，干物流同樣如此！所以說(shuō)，企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)于物流部門(mén)而言，最好成為一門(mén)必修的功課。
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規(guī)劃與計(jì)劃的區(qū)別
規(guī)劃與計(jì)劃有什么區(qū)別呢？先來(lái)簡(jiǎn)單理解下我們常說(shuō)的策略與戰(zhàn)略的關(guān)系，戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系。簡(jiǎn)單理解，策略就是解決問(wèn)題的方式方法及解決的過(guò)程，而戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)是策略的兩個(gè)不同層面，戰(zhàn)略是設(shè)定目標(biāo)的藝術(shù)，而戰(zhàn)術(shù)是選擇路徑的技術(shù)。通常戰(zhàn)略規(guī)劃包含戰(zhàn)略層的目標(biāo)設(shè)定和戰(zhàn)術(shù)層的路徑制定。
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如何做好物流戰(zhàn)略規(guī)劃
物流戰(zhàn)略規(guī)劃就是要在企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略總目標(biāo)下，分解制定企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)和物流戰(zhàn)術(shù)路徑，通常可以按樹(shù)立目標(biāo)、分析現(xiàn)狀、確定策略、編制計(jì)劃、列出需求等五個(gè)步驟來(lái)完成。
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樹(shù)立正確、合適的戰(zhàn)略目標(biāo)
首先是樹(shù)立目標(biāo)。樹(shù)立企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)是物流戰(zhàn)略規(guī)劃的核心和難點(diǎn)，可以采用承接和分解公司戰(zhàn)略目標(biāo)的方式制定，也可以根據(jù)物流職能、現(xiàn)狀和行業(yè)趨勢(shì)來(lái)制定。不論哪種制定策略，都需要物流團(tuán)隊(duì)盡可能多的成員參與討論和決策，可以采用頭腦風(fēng)暴的方式來(lái)完成。
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前者如某公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)為“保持XX品牌在XX行業(yè)領(lǐng)軍地位，保持并持續(xù)創(chuàng)造更高的企業(yè)價(jià)值”。品牌公司將重點(diǎn)在多品牌運(yùn)營(yíng)、供應(yīng)鏈上下游的整合管理能力、批發(fā)向零售轉(zhuǎn)型從而提升終端運(yùn)營(yíng)能力三個(gè)方面推進(jìn)。經(jīng)過(guò)分析、討論，物流部門(mén)最終確定的該年度企業(yè)物流戰(zhàn)略目標(biāo)“推進(jìn)物流一體化整合，建設(shè)敏捷型服裝供應(yīng)鏈物流管理平臺(tái)”。
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后者的案例如某公司年度戰(zhàn)略目標(biāo)不明確，物流部門(mén)決定自己制定戰(zhàn)略目標(biāo)。經(jīng)過(guò)幾輪頭腦風(fēng)暴后，確定的企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)為“當(dāng)專(zhuān)業(yè)物流人，做專(zhuān)業(yè)物流事，讓客戶(hù)享受專(zhuān)業(yè)的物流服務(wù)！”
評(píng)價(jià)物流戰(zhàn)略目標(biāo)設(shè)定好與不好，關(guān)鍵是看該目標(biāo)是否能激勵(lì)人心，是否有意義，最好不要在目標(biāo)中有數(shù)字型的描述?？此婆cSMART原則相悖，實(shí)則不然。目標(biāo)除了關(guān)鍵一句話外，還包含一組關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)，這些指標(biāo)就要符合可衡量、可量化的標(biāo)準(zhǔn)。而關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)的設(shè)定可以采用平衡計(jì)分卡來(lái)分解制定，也可以根據(jù)自己企業(yè)的要求如KPI模板或OKR模板來(lái)編制。下面是用平衡記分卡模板模擬編制的關(guān)鍵結(jié)果指標(biāo)，其中年度目標(biāo)值可根據(jù)實(shí)際情況修訂，并可設(shè)定門(mén)檻、目標(biāo)、挑戰(zhàn)等不同結(jié)果值。
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正確、全面地分析企業(yè)現(xiàn)狀
其次是分析現(xiàn)狀。在制定關(guān)鍵結(jié)果前，制定戰(zhàn)略目標(biāo)的同時(shí)要進(jìn)行企業(yè)物流現(xiàn)狀分析。分析要基于歷史物流數(shù)據(jù)和未來(lái)企業(yè)發(fā)展的預(yù)測(cè)物流數(shù)據(jù)，也要分析內(nèi)外部環(huán)境和物流管理的現(xiàn)狀?？刹捎肧WOT分析工具來(lái)分析。分析工具不是關(guān)鍵，現(xiàn)狀分析一定要在日常物流管理中積累歷史數(shù)據(jù)，同時(shí)關(guān)注企業(yè)所屬行業(yè)及物流行業(yè)動(dòng)態(tài)，另外要熟悉企業(yè)經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)，以確保分析的相關(guān)性。
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制定可行的策略
再次是制定可行的策略。策略的制定就是關(guān)鍵行動(dòng)的制定，可以采用目標(biāo)和關(guān)鍵任務(wù)分解法來(lái)制定關(guān)鍵行動(dòng)。關(guān)鍵行動(dòng)是為確保戰(zhàn)略目標(biāo)和關(guān)鍵結(jié)果達(dá)成的具體舉措和工作任務(wù)，也可以理解為年度重點(diǎn)工作，通常5~8項(xiàng)。過(guò)多會(huì)分散資源與關(guān)注，可以采取重點(diǎn)排序法來(lái)進(jìn)行取舍。過(guò)少會(huì)造成后續(xù)工作難以分解到下一級(jí)組織，多是戰(zhàn)略目標(biāo)的理解與現(xiàn)狀分析不深入造成的。
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編制具體的工作化計(jì)劃
然后是編制具體的工作計(jì)劃。分解完成關(guān)鍵策略后，每項(xiàng)策略擬定具體的行動(dòng)方案，即具體工作計(jì)劃的編制。對(duì)于年度行動(dòng)計(jì)劃，要先確定該行動(dòng)的階段里程碑，并據(jù)此編制詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。該計(jì)劃可以作為后續(xù)的季度和月度工作計(jì)劃的上級(jí)計(jì)劃。行動(dòng)計(jì)劃可以采用BSC行動(dòng)方案模板編制，以保證關(guān)聯(lián)性與完整性。
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核算相應(yīng)的資源需求
最后是核算相應(yīng)的資源需求樹(shù)立戰(zhàn)略目標(biāo)，分解目標(biāo)確定關(guān)鍵結(jié)果，研究應(yīng)對(duì)策略，并細(xì)化出詳細(xì)的行動(dòng)計(jì)劃。而要達(dá)成目標(biāo)，就需要相應(yīng)的資源需求。通常分為人力和財(cái)務(wù)預(yù)算，人力需求可以根據(jù)前述戰(zhàn)略規(guī)劃重新規(guī)劃物流部門(mén)組織架構(gòu)和編制人力資源配置表，以及由此衍生的人員增減計(jì)劃；財(cái)務(wù)需求包括物流費(fèi)用預(yù)算、日常費(fèi)用預(yù)算，以及固定資產(chǎn)投資預(yù)算等。相應(yīng)的預(yù)算都與上述的物流規(guī)劃活動(dòng)相關(guān)，并基于前一年或前幾年的物流成本水平和當(dāng)年的優(yōu)化策略綜合制定。預(yù)算編制最重要的作用不是為了降低費(fèi)用或控制成本，而是通過(guò)預(yù)算編制，更有效地將資源投入到與物流規(guī)劃相關(guān)的工作任務(wù)中，以保障戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成。
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至此，企業(yè)物流戰(zhàn)略規(guī)劃的五個(gè)步驟完成，包括樹(shù)立目標(biāo)的戰(zhàn)略層面，也包括關(guān)鍵結(jié)果、應(yīng)對(duì)策略、行動(dòng)計(jì)劃、資源需求等戰(zhàn)術(shù)路徑。通常目標(biāo)一旦確定，就不會(huì)輕易改變，而路徑會(huì)根據(jù)實(shí)際執(zhí)行情況做出修訂。
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孫子曰：“兵者，國(guó)之大事也。死生之地，存亡之道，不可不察也”。商者，謀定而后動(dòng)，知止而至善。企業(yè)物流管理的決策如同作戰(zhàn)用兵，必須做到三思而后行，從而實(shí)現(xiàn)“未戰(zhàn)而廟算勝”。
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