物流要從成本中心轉(zhuǎn)變?yōu)閮r值中心，合同物流行業(yè)十年之內(nèi)會出現(xiàn)大變革。
——張亞明
以下為采訪實錄（根據(jù)現(xiàn)場速記整理，有所刪減）
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Q1：2018年合同物流十強(qiáng)營收的門檻是50億，與網(wǎng)絡(luò)型快遞企業(yè)營收規(guī)模相差較遠(yuǎn)，原因是什么？
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實際上大家都有共識，合同物流的規(guī)模做不大，是因為合同物流提供的不是一種標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)和產(chǎn)品，而是針對客戶的需求做的定制化服務(wù)，這是其中一方面的因素。從合同物流面對客戶角度來看，會發(fā)現(xiàn)大家都在服務(wù)同樣的品牌。但是深入分析后會發(fā)現(xiàn)，我們雖然服務(wù)著同一個品牌，但實際上服務(wù)的卻是該品牌銷售渠道內(nèi)每個不同節(jié)點的貨主。每一個品牌都是有自己的銷售渠道的，但是這些銷售渠道里面每個節(jié)點的貨主（即物流業(yè)務(wù)的決策者）實際上并不一樣。從商流來看，銷售渠道雖然是分布在全國各地，但實際上在物流需求上并沒有形成網(wǎng)狀的需求，并不像快遞一樣形成網(wǎng)絡(luò)化的物流需求，所以合同物流面對的都是單點的客戶企業(yè)。
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從合同物流角度，運(yùn)作的業(yè)務(wù)場景非常單一，有點是做干線，有的是做倉儲，有的是做城市配送。雖然也有一些合同物流企業(yè)同時做了幾個場景，但是從全局上來看，這些場景之間并沒有交集。
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在這樣的局面下，合同物流如果想做大，就需要在全國各地以點狀的形式投入資源，這對企業(yè)的管理難度跟資源投放難度都是非常大的，而且要滿足各個客戶的定制化需求，面臨的內(nèi)部管理壓力也是特別大的。雖然在合同物流領(lǐng)域到目前為止還沒有出現(xiàn)“巨無霸”類型的全國合同物流企業(yè)，但實際在每個區(qū)域都還有一個或幾個在當(dāng)?shù)刈龅貌诲e的合同物流企業(yè)，其實恰恰就是因為這兩個因素決定的，一個是定制化的需求，一個是前端商流的形態(tài)決定的。
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Q2：2017年，合同物流十強(qiáng)的門檻是30億，到了2018年這個門檻到了50億，如何看待？
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我的判斷應(yīng)該只是量的變化，它背后反映的是合同物流的這個領(lǐng)域競爭進(jìn)一步激烈，可能在某些區(qū)域或者是在某些領(lǐng)域里面產(chǎn)生一些整合的效應(yīng)，導(dǎo)致規(guī)模的增長。但實際上它并不能佐證說合同物流企業(yè)已經(jīng)開始了大規(guī)模的整合。
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Q3：預(yù)測一下未來5—10年，合同物流的規(guī)模會不會發(fā)生很大的變化？
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這個話題很有意思！我們現(xiàn)在能夠看到的是在整個零售領(lǐng)域內(nèi)，各個品牌的銷售渠道或多或少已經(jīng)開始發(fā)生變化，因為線上的零售越來越發(fā)達(dá)，倒逼線下銷售渠道不得不開始提升流通效率的轉(zhuǎn)變。
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線下渠道怎么提升流通效率？那就只能通過加快庫存周轉(zhuǎn)，縮減庫存分布的層級。如果品牌方或者說制造型企業(yè)開始意識到這個問題，他們要做的第一個動作應(yīng)該是關(guān)注渠道庫存，并對渠道庫存分布做一次整合，改變過去把貨交給代理商或者交給銷售渠道某一個節(jié)點后關(guān)注度降低的狀態(tài)。
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在商流的變化下，合同物流面對的局面就產(chǎn)生了很好的變化趨勢，大家之前面對都是流通渠道里面不同節(jié)點的貨主，雖然是同一個品牌，但是不同的節(jié)點。一旦品牌方開始整合自己的渠道庫存，合同物流面對的其實就是一個最上游制造型企業(yè)或品牌方。這時合同物流就要有能力為品牌方提供包括干線、城配、倉儲甚至是宅配入戶等全場景服務(wù)。
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對于合同物流來說，從原來非標(biāo)準(zhǔn)化的單場景操作轉(zhuǎn)變成端到端的物流方案的提供商，這個市場的潛力是非常大的。所以在未來幾年，因為品牌方銷售渠道的變革，零售業(yè)界商流的變化來驅(qū)動合同物流領(lǐng)域內(nèi)產(chǎn)生規(guī)模非常大、能力非常強(qiáng)的綜合物流方案提供商。所以未來的機(jī)遇還是能夠看得到的，但是同時對能力的要求非常高的，需要合同物流企業(yè)能從全局上看，去做資源的布局，一定要有一個多級的倉儲網(wǎng)絡(luò)，同時加上多級的干線運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)和配送網(wǎng)絡(luò)。只有這樣，將來才有機(jī)會在這樣的競爭中，和品牌方走得更近，最終獲取到比較大的規(guī)模。
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未來10年之內(nèi)，一定會有一次行業(yè)大的整合和變革，這個整合和變革恰恰就是因為我們現(xiàn)在出現(xiàn)的零售業(yè)界流通變化引起的。
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Q4：合同物流的壓力還比較大，甲方不斷在壓價格，人工成本也在不斷上升，凈利潤也在不斷下滑。您覺得未來改善的措施是什么？
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很多的客戶認(rèn)為物流是成本中心，既然是成本中心，肯定成本越低越好，所以對于合同物流企業(yè)來說，就需要從成本中心轉(zhuǎn)化為價值中心，就要能夠通過對品牌方提供物流支持的方式來提升品牌方流通渠道的效率。成為價值中心后可以通過跟客戶分享創(chuàng)造的價值，進(jìn)而提升自己的利潤空間，這是一方面。
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另外一方面，從合同物流自身的管理水平上看，大部分合同物流企業(yè)的內(nèi)部管理還是有比較大的提升空間。比如效率提升；通過信息化、數(shù)字化等技術(shù)手段優(yōu)化運(yùn)作流程；通過精細(xì)化管理減少異常費用……實際上可提升的空間還是非常大的。
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Q5：行業(yè)一直在提新零售、一盤貨、全渠道、庫存共享等概念，這對合同物流企業(yè)提出了哪些要求？安得在新零售的背景下是怎么做的？
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安得從2015年開始承接美的集團(tuán)大物流的項目，這是銷售渠道商流的變革對物流的能力和網(wǎng)絡(luò)提出了一個全新的要求。從我們的發(fā)展歷程來看，2015年開始首先在全國建立起了自己的三級倉儲網(wǎng)絡(luò)，一級就是我們通常所說的單倉發(fā)全國，然后二級就是區(qū)域倉（RDC），七倉發(fā)全國，三級就是省倉，33個省倉。實際上省倉再往下，我們在各個二級城市、三四級地市都還有自己的配送中心，全國總共有118個配送中心，這形成樣的三級倉儲網(wǎng)絡(luò)。
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三級倉儲網(wǎng)絡(luò)能夠有效支持集團(tuán)對于渠道庫存的管理，也就意味著現(xiàn)在所有線下的零售渠道庫存都分布在這幾級倉儲網(wǎng)絡(luò)內(nèi)，可以通過系統(tǒng)對整個庫存的數(shù)量、狀態(tài)進(jìn)行管理，所有的數(shù)據(jù)都非常清晰。能夠有效指導(dǎo)市場的銷售。通過多級倉儲網(wǎng)絡(luò)之間的庫存共享，我們已經(jīng)實現(xiàn)用更少的庫存支持更大的銷售額。
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從運(yùn)配網(wǎng)絡(luò)來看，在開始啟動這個項目后，一方面干線的運(yùn)作能力進(jìn)一步提升。另一方面，覆蓋全國，覆蓋鄉(xiāng)鎮(zhèn)級別的配送網(wǎng)絡(luò)，以我們的配送中心為節(jié)點，半徑150公里以內(nèi)都會做自己的配送業(yè)務(wù)，能夠直接配送到末端的銷售終端門店或消費者的家里。倉儲網(wǎng)絡(luò)+干線網(wǎng)絡(luò)+城配網(wǎng)絡(luò)形成一張能夠支持端到端物流服務(wù)能力的物流網(wǎng)。
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我相信對于合同物流的同行們來說，這樣的網(wǎng)絡(luò)模式和發(fā)展模式是有借鑒意義的，前端的零售業(yè)態(tài)變化對于后端的物流需求變化提出了非常高的需求，我們大概花了5年時間建設(shè)這張網(wǎng)絡(luò)。但實際上從整個業(yè)態(tài)來看，渠道物流變革才剛剛開始，所以我剛才說未來10年實際上是非常好的時間，很多做合同物流的伙伴都有這樣平等的機(jī)會去組建一張網(wǎng)絡(luò)。
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Q6：目前有沒有一些已經(jīng)實踐的案例？成效如何？
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實際上最好的案例還是美的集團(tuán)的一盤貨項目，實際成效是非常好的。舉個例子，原來我們整個銷售渠道，有2244個倉庫，我們做了庫存整合、統(tǒng)一管理以后，到現(xiàn)在是117個倉庫，用來存放庫存的倉庫面積從552萬平，減少到現(xiàn)在的166萬平。這個節(jié)約實際上是非常大的，這就是我們從物流的角度給美的集團(tuán)創(chuàng)造的價值。
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我們的庫存周轉(zhuǎn)原來從50多天，到目前為止，最新的數(shù)據(jù)是30多天的周轉(zhuǎn)，所以從庫存的周轉(zhuǎn)來看也是非?？斓摹，F(xiàn)在的交付周期也大幅縮短，對于客戶下訂單的要求也降低了很多，比如說平均每個訂單的體積從原來的30多方變成了現(xiàn)在的17個方，也就意味著訂單越來越零散，但是我們交付的效率反而更高了，這就是一盤貨物流網(wǎng)絡(luò)在銷售渠道變革里面是最好的應(yīng)用。
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Q7：安得在美的“T+3”戰(zhàn)略布局里占有很重要的地位，未來規(guī)劃是怎樣？
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“T+3”實際是我們內(nèi)部的一個名詞，就是說客戶3天下單，工廠3天備料，3天生產(chǎn)，物流3天的交付，這是我們內(nèi)部“T+3”的項目。為了更好支持“T+3”項目，以及為了更好支持整個一盤貨的渠道變革，安得將來會做幾件事情。
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第一，我們會進(jìn)一步優(yōu)化倉儲網(wǎng)絡(luò)布局，促進(jìn)庫存利用效率的進(jìn)一步提升，我們會把貨物進(jìn)一步集中，減少3、4級倉儲的數(shù)量，增強(qiáng)庫存共享的效益。
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第二，為了能夠把貨物盡快送到銷售網(wǎng)點或是送到消費者家里去，我們要進(jìn)一步加強(qiáng)配送網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)。我們的方式主要就是通過更直接的運(yùn)力采購，和司機(jī)直接進(jìn)行合作，把配送網(wǎng)絡(luò)時效提升，使運(yùn)作質(zhì)量更可控，同時，司機(jī)穩(wěn)定以后，數(shù)字化、信息化的措施也更容易落地。
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最后，我們會進(jìn)一步加強(qiáng)末端網(wǎng)點建設(shè)，現(xiàn)在美的集團(tuán)在全國有3萬多個售后網(wǎng)點，我們完全可以把它利用起來作為最末端的配送網(wǎng)點，這個配送網(wǎng)點一旦納入到我們的物流體系當(dāng)中，不管是線上2C配送還是線下產(chǎn)生銷售后到消費者家里的配送，這個網(wǎng)點都可以承接。這就意味著將來這些家電是不需要先從倉庫送到銷售網(wǎng)點的，直接就從倉庫送到消費者家里去。流通效率會進(jìn)一步提升，相應(yīng)物流費用也會進(jìn)一步下降。
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Q8：從IT時代到DT時代，現(xiàn)在都在提數(shù)字化轉(zhuǎn)型，數(shù)字化對合同物流的意義怎樣，未來能夠呈現(xiàn)怎樣的場景？
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第一步肯定先是信息化，然后才是數(shù)字化。信息化本身還有很大的提升空間，因為我們在合同物流運(yùn)作的過程中，發(fā)現(xiàn)很多節(jié)點的信息到目前為止還是采集不回來。當(dāng)然這跟采集的手段有關(guān)系，隨著科學(xué)技術(shù)的發(fā)展，信息采集手段越來越豐富，越來越方便，合同物流企業(yè)提升自己的信息化水平以后，把這些數(shù)據(jù)采集回來，才會進(jìn)入到數(shù)字化時代。數(shù)字化對于我們的客戶來說，要從原來的成本中心變成價值中心。怎樣利用這些數(shù)字，怎樣分析這些數(shù)據(jù)，這些本身就是價值。
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對于我們美的集團(tuán)來說，原來渠道庫存的數(shù)據(jù)，我們沒有辦法精準(zhǔn)獲取。但我們推完一盤貨以后，所有的數(shù)據(jù)都是在安得的體系內(nèi)，所以數(shù)據(jù)非常準(zhǔn)確，對于貨物的流向、狀態(tài)、有效期的管理各方面都能夠完全滿足銷售渠道對這方面的訴求。所以對合同物流企業(yè)來說，要把信息采集回來，采集回來以后要有強(qiáng)大的IT系統(tǒng)支持對數(shù)據(jù)的分析，對于分析結(jié)果的應(yīng)用。
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所以對于合同物流來說，如果想趕上數(shù)字時代的發(fā)展機(jī)遇，首先第一步是要有一套非常強(qiáng)大的IT系統(tǒng)，這方面的投入還是要做好。
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