控制塔（Control Tower）最初的概念是指機(jī)場(chǎng)的控制塔臺(tái)，為了控制飛機(jī)、地面車輛，指揮飛機(jī)起飛和落地。
一些供應(yīng)鏈管理專家和跨國(guó)大型貨運(yùn)公司借用了這個(gè)概念，推出了物流控制塔（Logistics Control Tower），它是由一系列的供應(yīng)鏈管理流程和工具組成，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，規(guī)劃物流倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)、監(jiān)控訂單履行狀態(tài)、實(shí)時(shí)追蹤貨物，為企業(yè)提供端到端的，可視化的供應(yīng)鏈服務(wù)。
為什么我們需要控制塔？這和經(jīng)濟(jì)全球化有密切的關(guān)系。
痛點(diǎn)
在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，企業(yè)的供應(yīng)鏈變得越來(lái)越復(fù)雜。
為了獲取價(jià)格最有競(jìng)爭(zhēng)力的原材料，一家在美國(guó)的企業(yè)可能會(huì)向全世界的供應(yīng)商詢價(jià)、下單。如何跨越不同的時(shí)區(qū)，管理來(lái)自不同國(guó)家的供應(yīng)商是一個(gè)難題。
銷售渠道越來(lái)越多樣化，以前只需要賣給經(jīng)銷商，現(xiàn)在還有電商的渠道可以直達(dá)終端消費(fèi)者?？蛻舻囊笤絹?lái)越高，如何快速響應(yīng)客戶訂單，滿足需求是個(gè)難題。
經(jīng)濟(jì)下行，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力大，企業(yè)向供應(yīng)鏈要成本節(jié)約，增加效益。
企業(yè)的供應(yīng)鏈面臨著巨大的挑戰(zhàn)，物流控制塔就在這樣的背景下應(yīng)運(yùn)而生了。這里還必須要提到另外一個(gè)概念，共享服務(wù)中心（Share Service Center）
起源
在過(guò)去的20多年里，大型跨國(guó)公司紛紛進(jìn)入中國(guó)進(jìn)行投資建廠。以汽車零部件公司為例，以博世（Bosch）和法雷奧（Valeo）為代表的零部件巨頭們?cè)谥袊?guó)都擁有了20+以上合資或是獨(dú)資工廠，遍布全國(guó)的生產(chǎn)、銷售網(wǎng)絡(luò)能夠迅速而高效地滿足客戶和市場(chǎng)需求。
這些大型汽車零部件集團(tuán)在中國(guó)紛紛建立起了共享服務(wù)中心（Share Service Center），這種模式的理念是將集團(tuán)內(nèi)部的共用職能集中起來(lái)，高質(zhì)量、低成本地向各個(gè)業(yè)務(wù)單元提供標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，最初是在財(cái)務(wù)和IT/IS職能里推廣使用的，現(xiàn)在也逐步應(yīng)用到了供應(yīng)鏈物流領(lǐng)域。
在分散型的組織結(jié)構(gòu)中，每個(gè)國(guó)家都有自己的財(cái)務(wù)，IT（Information Technology，偏硬件） / IS （Information System，偏軟件）和供應(yīng)鏈職能，但是跨國(guó)業(yè)務(wù)單元之間缺少內(nèi)部溝通，協(xié)同合作效率低下。
在共享服務(wù)中心組織結(jié)構(gòu)中，建立起了區(qū)域性的職能部門，負(fù)責(zé)制定統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和系統(tǒng)，協(xié)調(diào)各個(gè)國(guó)家之間的業(yè)務(wù)。
在供應(yīng)鏈共享服務(wù)中心模式中，較為普遍的組織結(jié)構(gòu)是這樣的，每個(gè)工廠的供應(yīng)鏈經(jīng)理除了向總經(jīng)理匯報(bào)以外，還需要向共享服務(wù)中心的供應(yīng)鏈總監(jiān)虛線匯報(bào)。
工廠需要匯報(bào)給共享服務(wù)中心每個(gè)月運(yùn)營(yíng)的KPI，比如庫(kù)存、準(zhǔn)時(shí)交貨率、運(yùn)費(fèi)等等，而Share Service Center會(huì)根據(jù)工廠的情況，結(jié)合集團(tuán)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略，制定一些持續(xù)改善的行動(dòng)計(jì)劃，并配合工廠一起實(shí)施。
不僅工廠供應(yīng)鏈經(jīng)驗(yàn)需要虛線匯報(bào)給共享服務(wù)中心的供應(yīng)鏈總監(jiān)，工廠的持續(xù)改善職能也需如此。
物流控制塔就是在共享服務(wù)中心的組織結(jié)構(gòu)下的一個(gè)產(chǎn)物。為了增強(qiáng)企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型跨國(guó)公司都把物流業(yè)務(wù)外包給第三方的供應(yīng)商。
如何管理好這么多的物流業(yè)務(wù)？光靠每個(gè)工廠自己來(lái)管理物流供應(yīng)商，不僅效率低下，而且對(duì)于大型的供應(yīng)商可能缺乏控制力，因?yàn)槲锪鞴?yīng)商看重的是業(yè)務(wù)量，沒(méi)有足夠的貨量，就不能得到最好的價(jià)格和服務(wù)。
而共享服務(wù)中心可以整合所有工廠的物流業(yè)務(wù)，來(lái)和供應(yīng)商談判獲取優(yōu)惠的報(bào)價(jià)，同時(shí)憑借著專業(yè)的知識(shí)和技能，更好地管控物流活動(dòng)。
建立物流控制塔可以對(duì)全球范圍內(nèi)的物流活動(dòng)進(jìn)行可視化管理，根據(jù)規(guī)模效應(yīng)來(lái)實(shí)現(xiàn)物流費(fèi)用的節(jié)省，制定統(tǒng)一的考核標(biāo)準(zhǔn)來(lái)監(jiān)控第三方供應(yīng)商的服務(wù)水平。
那么物流控制塔最主要的工作有哪些呢？
一、規(guī)劃物流倉(cāng)儲(chǔ)網(wǎng)絡(luò)
通過(guò)收集現(xiàn)有的運(yùn)輸路線和倉(cāng)庫(kù)位置等信息，匯總出“AS-IS”的現(xiàn)狀。在專業(yè)的軟件幫助下，根據(jù)現(xiàn)有線路的貨量，優(yōu)化物流運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)配送網(wǎng)絡(luò)。
二、跟蹤訂單履行狀態(tài)
從訂單確認(rèn)開(kāi)始，跟蹤訂單履行（Order Fulfillment）狀況。定期回顧未交付訂單（Back order），確保在到貨期之內(nèi)把貨物交付給客戶。如果客戶需求出現(xiàn)了波動(dòng)，判斷是否需要采取空運(yùn)來(lái)滿足客戶。
如果和客戶有做供應(yīng)商管理庫(kù)存（Vendor Managed Inventory，簡(jiǎn)稱VMI）模式的，或是協(xié)同補(bǔ)貨計(jì)劃的，需要根據(jù)客戶預(yù)測(cè)和庫(kù)存情況，及時(shí)安排補(bǔ)貨。
三、物流運(yùn)輸管理系統(tǒng)
物流運(yùn)輸管理系統(tǒng)（Transportation Management System，簡(jiǎn)稱TMS），管理物流運(yùn)輸?shù)幕顒?dòng)，保障供應(yīng)鏈的可視化，實(shí)時(shí)監(jiān)控貨物所處位置和到達(dá)各個(gè)運(yùn)輸節(jié)點(diǎn)的精確時(shí)間。
通過(guò)TMS自動(dòng)匹配價(jià)格最有競(jìng)爭(zhēng)力的物流服務(wù)供應(yīng)商，實(shí)現(xiàn)運(yùn)輸成本節(jié)省。
四、管理第三方供應(yīng)商
通過(guò)設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的KPI考核指標(biāo)，對(duì)于貨運(yùn)，卡車，倉(cāng)庫(kù)，報(bào)關(guān)等物流第三方供應(yīng)商進(jìn)行定期考核，優(yōu)勝劣汰。
方案
公司建立物流控制塔有三種方案，根據(jù)其業(yè)務(wù)規(guī)模大小和供應(yīng)鏈戰(zhàn)略來(lái)選擇合適的方案。
一、100% In house 內(nèi)部管理
這種模式的優(yōu)點(diǎn)是100%對(duì)公司的物流活動(dòng)進(jìn)行直接控制，管理物流供應(yīng)商（LSP），防止核心商業(yè)信息泄露。
缺點(diǎn)是成本高，當(dāng)經(jīng)濟(jì)下滑時(shí)可能會(huì)是公司的負(fù)擔(dān)。適用于物流業(yè)務(wù)規(guī)模較小的企業(yè)，不太依賴專業(yè)軟件進(jìn)行線路優(yōu)化或管理的商業(yè)情景。
二、與第四方物流供應(yīng)商協(xié)同管理
在這種模式下，客戶既可以保留對(duì)物流活動(dòng)的控制，又可以獲得專業(yè)的第四方物流供應(yīng)商（4PL）的支持。借助于運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化軟件或是運(yùn)輸管理軟件，實(shí)現(xiàn)了運(yùn)輸費(fèi)用的節(jié)省。
三、全權(quán)委托第四方物流供應(yīng)商管理
客戶把LSP的選擇和管理權(quán)限都交給了4PL，同時(shí)把所有的規(guī)劃和運(yùn)營(yíng)也都交給4PL來(lái)負(fù)責(zé)。這種模式在歐美大型跨國(guó)集團(tuán)里已經(jīng)得到了認(rèn)可。
實(shí)施
物流控制塔如何實(shí)施？以最后一種模式為例，建立4PL控制塔的過(guò)程就是一個(gè)項(xiàng)目管理的過(guò)程。
實(shí)施物流控制塔和做ERP項(xiàng)目比較相似，都是要經(jīng)過(guò)前期的調(diào)研，中期的項(xiàng)目實(shí)施，最后上線，并且不斷優(yōu)化一些細(xì)節(jié)。
整個(gè)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程需要6-12個(gè)月的時(shí)間，根據(jù)不同的行業(yè)和公司實(shí)際情況，項(xiàng)目實(shí)施時(shí)間都會(huì)有所不同。
物流控制塔的概念在中國(guó)處于推廣階段，成功落地實(shí)施的項(xiàng)目已經(jīng)開(kāi)始出現(xiàn)，這些成功的案例勢(shì)必能夠?yàn)槲锪骺刂扑鼜V泛地開(kāi)展應(yīng)用起到非常積極的作用。
原創(chuàng)：卓弘毅 ?
來(lái)源：弘毅供應(yīng)鏈
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