?【摘要】想整合物流必須有“抓手”，最好的“抓手”是有訂單，其次是控制了“運單”，最不濟需要有運力資源。如果只是有一個互聯(lián)網(wǎng)的“好想法”，謀求通過“Idea+平臺”的方式去進行物流業(yè)務的整合。那對不起，除非你特有錢！
? ? ? ? 起因：為什么突然想寫這個題目
? ? ? ? ?
? ? ? ? 最近一直有朋友和我聊物流創(chuàng)業(yè)或者自己已經(jīng)在做一個物流創(chuàng)業(yè)項目，來問我該如何做。老實說我的成長背景也是從IT轉(zhuǎn)向物流業(yè)務的，我曾經(jīng)也幼稚的認為只要有一個牛逼的物流業(yè)務解決方案，然后有一個平臺工具，告訴物流企業(yè)只要按照這種方式用就能提升他們的效率，實現(xiàn)多方共贏。而現(xiàn)在只想送自己兩個字：幼稚！當年還是“太年輕”，寫這篇文章就是希望大家別犯和我當年同樣的錯誤。
?????? 因為驅(qū)動傳統(tǒng)物流企業(yè)是非常困難的，物流人的生存壓力大，所以除非你有業(yè)務（運單）給他們，否則，他們很難聽你的。當然也是因為傳統(tǒng)物流人大多數(shù)是從基層操作摸爬滾打出來的，他們對于接受新的理念和方法都是需要有一個長認知過程和很長的時間；另外還有業(yè)務進行調(diào)整的風險系數(shù)高和可以接受的損失門檻低。所以驅(qū)動傳統(tǒng)物流人進行業(yè)務平臺支持物流整合是無法用理想和理念進行驅(qū)動的。
??????
? ? ? ?用互聯(lián)網(wǎng)平臺去整合物流是“兩手抓”的操作
??????
? ? ? ?大部分從互聯(lián)網(wǎng)切入物流業(yè)務整合都犯了我當年的錯誤（2012年到2013年計劃做一個平臺切入冷鏈物流宅配）。認為只要有了物流網(wǎng)絡我就能服務當時的市場空白，為生鮮電商企業(yè)以及城市周邊農(nóng)場提供良好的物流宅配服務能力；而有了物流服務能力，市場上眾多需要冷鏈宅配的需求就能源源不斷的轉(zhuǎn)移到我們的平臺上；這樣就有了大量的業(yè)務，有了大量的業(yè)務我們就能整合更多的物流資源完善我們的網(wǎng)絡體系。我們就不僅可以彌補當時的市場空白，還能提供更好“性價比”的業(yè)務服務能力。壞就壞在“只要”上。
? ? ? ?“只要”其實是一個非常高的門檻，物流公司為什么要配合你？雖然你可以以描述一個很好的“餅”給別人，但是這個“餅”對方認不認？沒有端上來，不知道味道為什么要配合你來操作，這是服務供給端。而回到服務需求端，當你沒有服務網(wǎng)絡的時候，別人的業(yè)務怎么能給你？這個“雞生蛋，蛋生雞”的問題就是平臺創(chuàng)業(yè)者的“魔咒”。而要破除這個“魔咒”，要么有上游（需求），要么有下游（供給）。都沒有只能拿錢來買!
?
? ? ? ?“抱大腿”不失為一種就近路徑的選擇
? ? ? ?當“錢”也沒有的時候，如果能找到“大腿”也是一種幸運。無論這條”大腿”是有上游支持，還是有下游的合作。如果兩個都有的選，選擇上游原則上是要比選擇下游更合適。因為在“供給測”改革的年代，服務能力的供給是剩余的，“需求端”是彌足珍貴的。這點對于2B業(yè)務也適用。當有了上游的需求，在合理的要求下去改造下游的服務能力供給，謀求按照新的社會模式進行重構(gòu)和實踐就相對而言比較容易，因為A不愿，也會B愿意的。
? ? ? ?但是“抱大腿”也不是沒有弊端，因為“干爹”并不會老實。當你的業(yè)務做的有模有樣的時候，頗有姿色了，“干爹”就會在不恰當?shù)臅r間出現(xiàn)開始“揩油”。即使通過前期的約束和限定把“干爹”給限制住了，但是在后期的業(yè)務發(fā)展和拓張的時候，有了“干爹”的背景后，想把業(yè)務開放給“干爹”的競對使用，這也是非常困難而無法做業(yè)務橫向拓展，因此平臺的價值也就有限了。
? ? ? ?而通過抱下游“大腿”向上游提供服務，除了面臨被干預的風險外，還有一個關鍵風險在于初期建設服務的時候會被“杯葛”而難產(chǎn)。因為平臺改造的服務和既定的傳統(tǒng)服務存在差異和競爭是再所難免。而如果平臺企業(yè)不能化解這個沖突，那么就難以持續(xù)建立起業(yè)務的服務能力，這也就基本上宣告了平臺的搭建失敗。
?
? ? ? ?雖說有“錢”都不是事，但是問題的關鍵是有多少錢？
?
? ? ? ?無論是上游的需求（訂單或者運單）還是下游的物流能力供給其實也都是可以用錢買的。比如當年的O2O為了獲得訂單（運單）各O2O物流企業(yè)基本上都是“散財童子”。O2O 3公里即時配送成本為8元，每單補貼3元，收5元。甚至為了拿到運單，補貼5元。為了養(yǎng)規(guī)模、沖業(yè)務量，這種大量補貼的情況比比皆是。而O2O同城物流也同樣如此，本來一輛改裝的貨運面包車出車成本一天是500元，沒關系，O2O物流公司補貼200，對需求方只收300。同樣也是因為需要運單沖業(yè)務，寄希望于能控制運單來擴充運力資源，通過優(yōu)化運力資源來試圖提升配送的效率。
? ? ? ?確實是從理論上當前的物流配送服務能力和配送水平有改進的空間。但是：
? ? ? ?1.假設給你足夠的業(yè)務量和物流資源，你有沒有能力完成效率的優(yōu)化和成本的下降？一個互聯(lián)網(wǎng)人或者物流領域的外行憑什么說你就能比一個物流里面浸淫多年的物流人才更專業(yè)？
? ? ? ?2.?假設你有這個能力，你能提升的效率和成本能有多少？比你“看不起”的傳統(tǒng)物流公司能提升10%或者20%？姑且現(xiàn)在不論未來是否可以做到，但是現(xiàn)在你的補貼幅度卻不只是20%哦。你如何做到補貼可以收斂到你的優(yōu)化目標范圍內(nèi)？
? ? ? ?3.實現(xiàn)你想達成的目標，業(yè)務量需要到什么程度？燒到這個業(yè)務量和規(guī)模，需要投入多少資源？獲得這些資源是有人愿意提供，還是有足夠的資金可以賣到？多少錢？
? ? ? ? 當然，如果能完全證明1，2，對于3而言理論商會有資本給你買單。但是要形成2的區(qū)間收斂談何容易？其實很多互聯(lián)網(wǎng)物流公司最終其實是死在無法證明有效的收斂，使得資本難以為繼！
? ? ? ? 起因：為什么突然想寫這個題目
? ? ? ? ?
? ? ? ? 最近一直有朋友和我聊物流創(chuàng)業(yè)或者自己已經(jīng)在做一個物流創(chuàng)業(yè)項目，來問我該如何做。老實說我的成長背景也是從IT轉(zhuǎn)向物流業(yè)務的，我曾經(jīng)也幼稚的認為只要有一個牛逼的物流業(yè)務解決方案，然后有一個平臺工具，告訴物流企業(yè)只要按照這種方式用就能提升他們的效率，實現(xiàn)多方共贏。而現(xiàn)在只想送自己兩個字：幼稚！當年還是“太年輕”，寫這篇文章就是希望大家別犯和我當年同樣的錯誤。
?????? 因為驅(qū)動傳統(tǒng)物流企業(yè)是非常困難的，物流人的生存壓力大，所以除非你有業(yè)務（運單）給他們，否則，他們很難聽你的。當然也是因為傳統(tǒng)物流人大多數(shù)是從基層操作摸爬滾打出來的，他們對于接受新的理念和方法都是需要有一個長認知過程和很長的時間；另外還有業(yè)務進行調(diào)整的風險系數(shù)高和可以接受的損失門檻低。所以驅(qū)動傳統(tǒng)物流人進行業(yè)務平臺支持物流整合是無法用理想和理念進行驅(qū)動的。
??????
? ? ? ?用互聯(lián)網(wǎng)平臺去整合物流是“兩手抓”的操作
??????
? ? ? ?大部分從互聯(lián)網(wǎng)切入物流業(yè)務整合都犯了我當年的錯誤（2012年到2013年計劃做一個平臺切入冷鏈物流宅配）。認為只要有了物流網(wǎng)絡我就能服務當時的市場空白，為生鮮電商企業(yè)以及城市周邊農(nóng)場提供良好的物流宅配服務能力；而有了物流服務能力，市場上眾多需要冷鏈宅配的需求就能源源不斷的轉(zhuǎn)移到我們的平臺上；這樣就有了大量的業(yè)務，有了大量的業(yè)務我們就能整合更多的物流資源完善我們的網(wǎng)絡體系。我們就不僅可以彌補當時的市場空白，還能提供更好“性價比”的業(yè)務服務能力。壞就壞在“只要”上。
? ? ? ?“只要”其實是一個非常高的門檻，物流公司為什么要配合你？雖然你可以以描述一個很好的“餅”給別人，但是這個“餅”對方認不認？沒有端上來，不知道味道為什么要配合你來操作，這是服務供給端。而回到服務需求端，當你沒有服務網(wǎng)絡的時候，別人的業(yè)務怎么能給你？這個“雞生蛋，蛋生雞”的問題就是平臺創(chuàng)業(yè)者的“魔咒”。而要破除這個“魔咒”，要么有上游（需求），要么有下游（供給）。都沒有只能拿錢來買!
?
? ? ? ?“抱大腿”不失為一種就近路徑的選擇
? ? ? ?當“錢”也沒有的時候，如果能找到“大腿”也是一種幸運。無論這條”大腿”是有上游支持，還是有下游的合作。如果兩個都有的選，選擇上游原則上是要比選擇下游更合適。因為在“供給測”改革的年代，服務能力的供給是剩余的，“需求端”是彌足珍貴的。這點對于2B業(yè)務也適用。當有了上游的需求，在合理的要求下去改造下游的服務能力供給，謀求按照新的社會模式進行重構(gòu)和實踐就相對而言比較容易，因為A不愿，也會B愿意的。
? ? ? ?但是“抱大腿”也不是沒有弊端，因為“干爹”并不會老實。當你的業(yè)務做的有模有樣的時候，頗有姿色了，“干爹”就會在不恰當?shù)臅r間出現(xiàn)開始“揩油”。即使通過前期的約束和限定把“干爹”給限制住了，但是在后期的業(yè)務發(fā)展和拓張的時候，有了“干爹”的背景后，想把業(yè)務開放給“干爹”的競對使用，這也是非常困難而無法做業(yè)務橫向拓展，因此平臺的價值也就有限了。
? ? ? ?而通過抱下游“大腿”向上游提供服務，除了面臨被干預的風險外，還有一個關鍵風險在于初期建設服務的時候會被“杯葛”而難產(chǎn)。因為平臺改造的服務和既定的傳統(tǒng)服務存在差異和競爭是再所難免。而如果平臺企業(yè)不能化解這個沖突，那么就難以持續(xù)建立起業(yè)務的服務能力，這也就基本上宣告了平臺的搭建失敗。
?
? ? ? ?雖說有“錢”都不是事，但是問題的關鍵是有多少錢？
?
? ? ? ?無論是上游的需求（訂單或者運單）還是下游的物流能力供給其實也都是可以用錢買的。比如當年的O2O為了獲得訂單（運單）各O2O物流企業(yè)基本上都是“散財童子”。O2O 3公里即時配送成本為8元，每單補貼3元，收5元。甚至為了拿到運單，補貼5元。為了養(yǎng)規(guī)模、沖業(yè)務量，這種大量補貼的情況比比皆是。而O2O同城物流也同樣如此，本來一輛改裝的貨運面包車出車成本一天是500元，沒關系，O2O物流公司補貼200，對需求方只收300。同樣也是因為需要運單沖業(yè)務，寄希望于能控制運單來擴充運力資源，通過優(yōu)化運力資源來試圖提升配送的效率。
? ? ? ?確實是從理論上當前的物流配送服務能力和配送水平有改進的空間。但是：
? ? ? ?1.假設給你足夠的業(yè)務量和物流資源，你有沒有能力完成效率的優(yōu)化和成本的下降？一個互聯(lián)網(wǎng)人或者物流領域的外行憑什么說你就能比一個物流里面浸淫多年的物流人才更專業(yè)？
? ? ? ?2.?假設你有這個能力，你能提升的效率和成本能有多少？比你“看不起”的傳統(tǒng)物流公司能提升10%或者20%？姑且現(xiàn)在不論未來是否可以做到，但是現(xiàn)在你的補貼幅度卻不只是20%哦。你如何做到補貼可以收斂到你的優(yōu)化目標范圍內(nèi)？
? ? ? ?3.實現(xiàn)你想達成的目標，業(yè)務量需要到什么程度？燒到這個業(yè)務量和規(guī)模，需要投入多少資源？獲得這些資源是有人愿意提供，還是有足夠的資金可以賣到？多少錢？
? ? ? ? 當然，如果能完全證明1，2，對于3而言理論商會有資本給你買單。但是要形成2的區(qū)間收斂談何容易？其實很多互聯(lián)網(wǎng)物流公司最終其實是死在無法證明有效的收斂，使得資本難以為繼！
熱門標簽
快速評論
收藏
粵公網(wǎng)安備 44010402002339號
